Jugadores A vs. Jugadores B en el Trabajo: Dos Tipos de Talento

El lugar de trabajo en el siglo XXI. ¿Un campo de batalla o un deporte de equipo? ¿Cómo ven los jugadores A y B a sus contrapartes? Más de 1 000 empleados comparten sus opiniones sobre los diferentes tipos de trabajadores.

Pablo Gugel

Asesor Profesional

Actualizado 07/02/2024

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Los jugadores A son de alto rendimiento. Las estrellas del lugar de trabajo.

Impulsan el rendimiento de bueno a excelente, escalan las montañas más altas y ganan fortunas.

Son los gansos que ponen huevos de oro, las mascotas del jefe y despiertan la envidia en sus colegas.

Hacen los mejores tratos, pero no los mejores amigos en el trabajo. Y les encanta armar alboroto. Porque saben que pueden.

También existen los jugadores B. Y los estereotipos querrían que "B" signifique el fondo, donde pertenecen.

¿Te gusta la imagen de un lugar de trabajo en blanco y negro donde "nosotros" y "ellos" son de diferentes ligas? Tu respuesta podría depender de si eres un jugador A o B.

Pero detengamos la batalla A/B y volvamos a la realidad.

Analicemos algunos datos recientes para preparar el escenario.

Según el informe Estado de las Organizaciones 2023 de McKinsey, los de más alto rendimiento son 800 % más productivos que los de rendimiento promedio en el mismo rol.
El Informe Estado del Lugar de Trabajo Global 2023 de Gallup informó que solo el 23 % de los empleados están comprometidos en el trabajo. Y el 77 % desinteresado cuesta al mundo $7.8 billones anualmente en productividad perdida.
El Informe de Tendencias de Compromiso de Empleados 2023 de Quantum Workplace sobre tendencias de empleados reveló que la falta de reconocimiento es una de las tres principales razones por las que las personas dejan sus trabajos. Y los empleados que creen que son reconocidos tienen 2.7 veces más probabilidades de estar muy comprometidos.

Para adentrarnos en la realidad de los trabajadores, con todas sus sombras, complejidades y matices, encuestamos a más de 1 000 empleados y examinamos:

La dinámica del lugar de trabajo de los jugadores A y B
El papel de la motivación y el reconocimiento en el trabajo
Principales fortalezas y debilidades en el lugar de trabajo
Cuán satisfechos están los empleados con aspectos seleccionados de su vida profesional
Actitudes hacia la salud mental y el equilibrio entre trabajo y vida personal
Prioridades y dilemas de la vida profesional que comparten los empleados
Opiniones sobre los jugadores A y B en el trabajo

Hallazgos clave:

8 de cada 10 participantes afirman que ser un jugador A o B es cuestión de motivación.
El 55 % piensa que el impacto de los jugadores A está sobreestimado.
El 76 % afirmó que los empleados jugadores B son descuidados, en comparación con los jugadores A.
El 79 % siente que su gerente los da por sentado.
El 75 % sacrificaría su relación amorosa/matrimonio por una carrera exitosa.
El 72 % elegiría la satisfacción laboral sobre el prestigio del trabajo.
Para el 26 %, su principal factor motivacional es disfrutar de su trabajo.
Solo el 38 % se enorgullece de sus logros profesionales.
Para ambos, jugadores A y B, rendirse fácilmente y la sensibilidad a la crítica son las principales debilidades en el lugar de trabajo.

Pero eso no es todo. Sigue leyendo para descubrir qué más descubrimos en nuestra prueba definitiva A/B.

Jugadores A y B: desvelando la dinámica en el lugar de trabajo

Regresemos al año 2003.

Fue entonces cuando Thomas DeLong, profesor de la Escuela de Negocios de Harvard, definió a los jugadores B como el 80 % intermedio de la fuerza laboral de una empresa que no son ni las estrellas (los A) ni los eslabones más débiles (los C). Desde entonces, ha habido más estudios sobre el tema. Sin embargo, en su mayoría, la proporción de jugadores B sigue siendo la misma. Por lo tanto, la mayoría de los expertos en carreras profesionales están de acuerdo con DeLong hasta el día de hoy.

En nuestro estudio, quisimos confrontar estos datos con cómo las personas se veían a sí mismas y con qué tipo de empleado se identificaban. Cabe destacar que los términos "jugador A" y "jugador B" no aparecieron en la encuesta. Gracias a varios trucos de metodología de investigación, al recopilar los datos, evitamos sesgos. Después de todo, podría ser tentador para los participantes unirse al "equipo A". Independientemente de si refleja su tipo real.

Pero—

Antes de revelar los resultados, describamos los dos tipos principales de empleados.

Los jugadores A son intérpretes estelares. Son empleados que ponen sus vidas profesionales por delante de sus familias y vidas personales porque se esfuerzan por lograr más o ascender en la organización. Los jugadores A son los que toman riesgos, los "de alto potencial" y a los empleadores les gusta encontrarlos y contratarlos. También son los jugadores más propensos a dejar la organización por oportunidades en otros lugares.

★★★

Los jugadores B son intérpretes competentes y estables, lejos de los focos de atención. Ellos equilibran su trabajo y vida personal mientras aún realizan la mayor parte del trabajo de la empresa. Los jugadores B se quedan, no requieren mucha atención y hacen el trabajo. Debido a que el Tipo B se queda, tienden a llevar consigo la historia corporativa.

Es hora de volver a nuestro estudio.

Más participantes se consideraron jugadores B (51 %) que jugadores A (43 %). El 6 % no se consideró ni lo uno ni lo otro.

Parece que algo podría haber cambiado desde 2003. Al menos en cómo los trabajadores se ven a sí mismos.

Profundicemos. La mayor parte de los encuestados que se identificaron como jugadores A eran Independientes (54 %), personas con más de 11 años de experiencia laboral (51 %) y trabajadores en empresas de 201-500 empleados (47 %).

Por el contrario, participantes con un ingreso anual de $50,000–74,999 (58 %), Republicanos (57 %), titulares de una maestría/doctorado (55 %) y trabajadores de cuello azul (54 %) mostraron la tendencia más fuerte a clasificarse como jugadores B.

Los encuestados sin título universitario (18 %) y aquellos que trabajan de manera híbrida (18 %) dieron el mayor porcentaje de respuestas "Ni jugador A ni jugador B".

¿Qué determina si una persona es un jugador A o B? Vamos a averiguarlo.

Los encuestados creían que las habilidades blandas y la motivación son más importantes que la inteligencia, la personalidad y las habilidades duras en si alguien es un jugador A o B.

Curiosamente, también hubo disparidades notables en las respuestas dadas dentro de grupos demográficos. Aquí está el desglose completo de los datos:

Ser un jugador A o un jugador B es cuestión de habilidades blandas: 81 %.

Edad: 25 o menos—90 % vs. 26–40—76 %

Industria: software/TI—90 % vs. educación—71 %

Experiencia laboral: 11 años o más—88 % vs. 1–2 años—69 %

Tamaño de la empresa: 501+ empleados—95 % vs. 1–10 empleados—68 %

Ingreso anual: $75,000 o más—89 % vs. $25,000 o menos—64 %

Educación: Título de maestría/doctorado—86 % vs. sin título universitario—64 %

Afiliación política: Republicanos—83 % vs. Independientes—69 %

Ser un jugador A o un jugador B es cuestión de motivación: 80 %.

Edad: 25 o menos—87 % vs. 41 o más—79 %

Industria: software/TI—86 % vs. negocios y finanzas—74 %

Experiencia laboral: 6-10 años—88 % vs. 1–2 años—69 %

Tamaño de la empresa: 501+ empleados—89 % vs. 1–10 empleados—65 %

Ingreso anual: $50,000 o más—85 % vs. $25,000 o menos—64 %

Educación: Título de maestría/doctorado—86 % vs. sin título universitario—54 %

Afiliación política: Republicanos—85 % vs. Independientes—71 %

Ser un jugador A o un jugador B es cuestión de inteligencia: 77 %

Edad: 25 años o menos—88 % vs. 41 años o más—75 %

Industria: software/TI—86 % vs. educación—63 %

Tamaño de la empresa: 501+ empleados—91 % vs. 1–10 empleados—50 %

Ingreso anual: $75,000 o más—84 % vs. $25,000 o menos—62 %

Educación: Título de licenciatura/asociado—82 % vs. sin título universitario—50 %

Afiliación política: Republicanos—83 % vs. Independientes—62 %

Ser un jugador A o un jugador B es una cuestión de personalidad: 75 %.

Industria: software/TI—85 % vs. negocios y finanzas | educación—69 %

Tamaño de la empresa: 501+ empleados—95 % vs. 1–10 empleados—53 %

Ingreso anual: $50,000 o más—80 % vs. $25,000 o menos—57 %

Educación: Título de maestría/doctorado—83 % vs. sin título universitario—52 %

Afiliación política: Republicanos—78 % vs. Independientes—62 %

Ser un jugador A o un jugador B es una cuestión de habilidades duras: 75 %.

Edad: 25 años o menos—82 % vs. 41 años o más—72 %

Industria: software/TI—84 % vs. negocios y finanzas—68 %

Experiencia laboral: 6–10 años—85 % vs. 1–2 años—67 %

Tamaño de la empresa: 501+ empleados—82 % vs. 1–10 empleados—54 %

Ingreso anual: $75,000 o más—85 % vs. $25,000 o menos—61 %

Educación: Título de maestría/doctorado—79 % vs. sin título universitario—49 %

Afiliación política: Republicanos—79 % vs. Independientes—70 %

Como pueden ver, las opiniones varían según muchos factores.

Algo a considerar: ser un jugador B no está grabado en piedra.

Según investigaciones del Teachers College, de la Universidad de Columbia y del Center for Creative Leadership, si un candidato jugador B tiene agilidad de aprendizaje, podría tener el potencial de evolucionar rápidamente a un jugador A.

Continuando, también hicimos preguntas para examinar cómo avanzaban las carreras de los encuestados. En cada caso, comparamos las respuestas de aquellos que se identificaban como jugadores A o B. Esto es lo que descubrimos.

En los últimos 12 meses:

El 90 % de los participantes ha recibido un aumento de salario.
El 87 % ha sido promovido. [Jugadores A – 91 % vs. jugadores B – 86 %]
El 78 % ha recibido una oferta de trabajo no solicitada. [Jugadores A – 76 % vs. jugadores B – 81 %]

Además—

El 86 % creía que se les pagaba de manera justa en comparación con otros trabajadores en roles similares en su industria. El estudio no reveló diferencias notables dentro de los grupos demográficos.
8 de cada 10 se preocupaban profundamente por el éxito de su empresa.

El siguiente dato puede ser sorprendente a la luz de los hallazgos anteriores.

El 78 % de los encuestados admitió que estaba considerando dejar a su empleador actual. El porcentaje fue mayor para los jugadores A que para los jugadores B – 74 % vs. 63 %, respectivamente.

¿Por qué es eso? Si los aumentos de salario y las promociones no tienen suficiente poder para retener a un empleado, ¿qué lo tiene? Los hallazgos en las siguientes secciones de este artículo proporcionarán las respuestas. Manténganse al tanto.

Profundicemos más. Los encuestados también compartieron si se sentían orgullosos de sus logros profesionales. Sus respuestas fueron las siguientes:

Sí, definitivamente – 38 %
Un poco – 60 %
No realmente – 2 %

Sorprendentemente, los jugadores A – las superestrellas del lugar de trabajo – estaban menos orgullosos de sí mismos que los jugadores B – 33 % vs. 41 %, respectivamente.

Otro mito desmentido. Los de alto rendimiento no tienen que ser engreídos, arrogantes y locos por la hiperproductividad.

Ahora, examinemos el papel de la motivación y el elogio en el trabajo.

El papel de la motivación y el reconocimiento en el trabajo

En la siguiente sección de la encuesta, nos centramos en lo que inspira a los participantes en el trabajo. Ellos eligieron hasta dos factores que consideraron más importantes.

¿Qué te motiva a trabajar?

Disfrute del trabajo – 26 % [Jugadores B – 29 % vs. Jugadores A – 23 %]
Razones financieras – 20 %
Ambición personal – 20 %
Razones familiares – 19 %
Oportunidades de promoción – 18 %
Tener un ambiente positivo en el lugar de trabajo – 15 %
Estabilidad del empleo – 15 %
Sentido de significado en el trabajo – 13 %
Apego emocional a la empresa – 13 %
Deseo de progresar en mi carrera – 13 %
Ser reconocido por mi trabajo – 11 %
Otros – 2 %

Como ves, el disfrute del trabajo, las razones financieras y la ambición personal fueron los principales factores motivacionales.

Aunque solo el 11% de los encuestados eligió el reconocimiento por su trabajo como un contribuyente crucial, el papel de recibir elogios es difícil de sobrevalorar.

Todos queremos ser apreciados, en el lugar de trabajo y más allá. El reconocimiento hace que los empleados estén más motivados, productivos y dispuestos a cooperar. También les da un sentido de logro y fomenta un rendimiento consistente a un alto nivel.

A continuación, preguntamos a los participantes sobre el reconocimiento en el lugar de trabajo.

¿Con qué frecuencia recibes elogios de tus colegas?

Frecuentemente – 13 % [Jugadores A – 9 % vs. Jugadores B – 18 %]
A veces – 62 %
Raramente – 21 %
Nunca – 4 %

¿Con qué frecuencia recibes elogios de tu jefe?

Frecuentemente – 16 % [Jugadores A – 9 % vs. Jugadores B – 20%]
A veces – 53 %
Raramente – 27 %
Nunca – 5 %

¿Sientes que recibes suficiente elogio de tu jefe?

Sí, definitivamente – 23 % [Jugadores A – 16 % vs. Jugadores B – 30 %]
A veces – 59 %
No realmente – 14 %
Para nada – 4 %

Sorprendentemente, los jugadores B afirmaron ser elogiados aproximadamente el doble de veces que los jugadores A, tanto por sus colegas (18 % vs. 9 %) como por sus jefes (20 % vs. 9 %). Pero nuestros jugadores A de alto mantenimiento estaban notablemente menos satisfechos con la cantidad de elogios que recibían en comparación con los jugadores B (16 % vs. 30 %).

Además, casi 8 de cada 10 (79 %) participantes se sintieron subestimados por su gerente.

Las palabras amables no cuestan nada, pero tienen beneficios tangibles. Cuanto más valorados los empleados, más positivo es el ambiente en la empresa. Todos ganan, ya que contribuye al éxito general de la organización.

Fortalezas y debilidades en el lugar de trabajo

Ahora echemos un vistazo a las fortalezas y debilidades en el lugar de trabajo.

Cuando se preguntó, “¿Cuál consideras que es tu mayor fortaleza en el trabajo?”, los participantes eligieron hasta tres opciones. Sus respuestas fueron las siguientes:

Autodisciplina – 33 %

Creatividad – 32 %

Habilidades de liderazgo – 30 %

Alta ambición – 28 %

Fiabilidad – 28 %

Habilidades de comunicación – 28 %

Lealtad a la empresa – 24 %

Persistencia – 20 %

Actitud proactiva – 20 %

Adaptabilidad a circunstancias cambiantes – 16 %

Por otro lado, al reflexionar sobre sus mayores debilidades en el lugar de trabajo, los encuestados nombraron:

Rendirse fácilmente – 33 %

Sensibilidad a la crítica – 30 %

Reluctancia a tomar riesgos – 28 %

Falta de disposición para aprender – 28 %

Pobres habilidades de liderazgo – 27 %

Impaciencia – 27 %

Pobres habilidades de adaptabilidad – 24 %

Perfeccionismo negativo – 22 %

Pobres habilidades interpersonales – 21 %

No defenderme – 15 %

Curiosamente, los jugadores A y B eligieron las mismas 3 principales fortalezas, pero el porcentaje de respuestas individuales varió. Además, compartieron dos de las 3 principales debilidades.

Principales 3 fortalezas en el lugar de trabajo de los jugadores A:

Habilidades de liderazgo – 31 %
Creatividad – 29 % | Alta ambición – 29 %
Autodisciplina – 28 %

Principales 3 fortalezas en el lugar de trabajo de los jugadores B:

Autodisciplina – 37 %
Creatividad – 34 %
Habilidades de liderazgo – 32 %

En contraste—

Principales 3 debilidades en el lugar de trabajo de los jugadores A:

Rendirse fácilmente – 33 %
Sensibilidad a la crítica – 30 %
Impaciencia – 29 %

Principales 3 debilidades en el lugar de trabajo de los jugadores B:

Rendirse fácilmente – 33 %
Pobres habilidades de liderazgo – 32 %
Sensibilidad a la crítica – 31 %

Por lo tanto, hay cierta superposición, pero también diferencias notables.

Pasemos ahora al tema siempre actual de la satisfacción laboral.

Satisfacción laboral bajo el microscopio

Es hora de averiguar si hubo diferencias notables en cómo los jugadores A y B se sentían acerca de varios aspectos de su vida profesional.

¿Qué tan satisfecho estás con tu trabajo?

Satisfecho / Muy satisfecho – 67 % [Jugadores A – 66 % vs. Jugadores B – 69 %]
Neutral – 25 %
Insatisfecho / Muy insatisfecho – 8 %

¿Qué tan satisfecho estás con tu salario?

Satisfecho / Muy satisfecho – 66 % [Jugadores A – 69 % vs. Jugadores B – 66 %]
Neutral – 25 %
Insatisfecho / Muy insatisfecho – 9 %

¿Qué tan satisfecho estás con tus relaciones con los colegas?

Satisfecho / Muy satisfecho – 69 % [Jugadores A – 65 % vs. Jugadores B – 72 %]
Neutral – 24 %
Insatisfecho / Muy insatisfecho – 7 %

¿Qué tan satisfecho estás con tus oportunidades de promoción en tu lugar de trabajo?

Satisfecho / Muy satisfecho – 68 % [Jugadores A – 66 % vs. Jugadores B – 71 %]
Neutral – 25 %
Insatisfecho / Muy insatisfecho – 7 %

Como puedes ver, las diferencias no fueron sorprendentes.

Los jugadores A estaban ligeramente más satisfechos con su salario. En contraste, los jugadores B mostraron un nivel significativamente mayor de satisfacción laboral general y mayor satisfacción con sus relaciones con los colegas y oportunidades de promoción.

Pero en general, según The Conference Board Job Satisfaction 2023, los trabajadores estadounidenses están más contentos que nunca.

Entonces—

Tal vez sea más una cuestión del ambiente de trabajo que del tipo de empleado que somos.

Salud mental y equilibrio entre el trabajo y la vida personal

Los participantes también respondieron algunas preguntas sobre su salud mental y equilibrio entre el trabajo y la vida personal.

El 70 % afirmó estar satisfecho o muy satisfecho con su equilibrio entre trabajo y vida personal, el 24 % se sintió neutral y el 6 % dijo estar insatisfecho o muy insatisfecho.
El 83 % de los encuestados creía que alcanzar el éxito profesional requería sacrificio personal.

Profundizando más—

¿Hasta dónde llegarían por sus carreras?

Para una carrera exitosa, sacrificaría…

mi tiempo libre – 78 %
mis pasatiempos – 79 %
mis valores personales – 77 %
mi salud mental – 77 %
mi relación amorosa/matrimonio – 75 %

Sorprendentemente, los participantes que se identificaban como jugadores A y B eran casi unánimes. Las diferencias en las respuestas dadas por estos dos grupos fueron menores.

Es hora de pasar a otro tema orientado a valores: dilemas que comparten la mayoría de los empleados.

Prioridades de la vida profesional y dilemas que comparten los empleados

Se preguntó a los participantes: "¿A qué le darías prioridad si tuvieras que elegir una opción?". Esto es lo que priorizan.

Hacer un trabajo significativo — 55 % vs. ganar mucho dinero — 45 %

[dinero: jugadores A – 50 % vs. jugadores B – 41 %]

Tareas emocionantes — 55 % vs. empleo estable — 45 %

[empleo estable: jugadores A – 48 % vs. jugadores B – 40 %]

Satisfacción laboral — 72 % vs. prestigio laboral — 28 %

[satisfacción laboral: jugadores A – 65 % vs. jugadores B – 80 %]

Familia — 67 % vs. carrera — 33 %

Recibir retroalimentación regular, incluyendo áreas de mejora — 65 % vs. recibir elogios regulares — 35 %

[elogios regulares: jugadores A – 38 % vs. jugadores B – 31 %]

Obtener un ascenso — 52 % vs. buenas relaciones con los colegas — 48 %

[colegas: jugadores A – 50 % vs. jugadores B – 44 %]

Mi éxito personal — 52 % vs. el éxito de mi empleador — 48 %

Trabajar por un salario menor para un empleador cuyos valores coincidan con los míos — 61 %

vs.

Trabajar por un salario mayor para un empleador cuyos valores no coincidan con los míos — 39 %

[valores sobre salario: jugadores A – 56 % vs. jugadores B – 68 %]

Trabajo en equipo — 54 % vs. trabajo individual — 35 % | No me hace diferencia — 11 %

[equipo: jugadores A – 47 % vs. jugadores B – 63 %]

De nuevo, las conclusiones no son tan obvias como se podría esperar. Las prioridades van más allá del binario A/B.

Opiniones sobre los jugadores A y B en el trabajo

Resumamos nuestros hallazgos sobre los jugadores A y B.

El 50 % de los encuestados pensó que el rendimiento a largo plazo de los empleadores dependía más de los jugadores A, el 33 % dijo que dependía más de los jugadores B y el 17 % que dependía igualmente de ambos.
El 55 % creía que el impacto de los jugadores A estaba sobreestimado. Al mismo tiempo, el 53 % afirmó que el impacto de los jugadores B estaba subestimado.
Preguntados sobre quién tenía una mejor actitud hacia el equilibrio entre trabajo y vida personal, el 56 % eligió a los jugadores A y el 37 % a los jugadores B. Para el 7 %, era difícil decirlo.
El 52 % pensó que los jugadores A deberían ganar más dinero, el 35 % los jugadores B y el 13 % que tanto los jugadores A como B deberían tener los mismos ingresos.
El 77 % estuvo de acuerdo en que las corporaciones deberían prestar más atención a sus empleados jugadores B si quieren conservarlos.
El 76 % afirmó que los jugadores B estaban descuidados. Los trabajadores de grandes corporaciones (501+ empleados) tenían 1.8 veces más probabilidades de estar de acuerdo con tal opinión que aquellos que trabajaban para pequeñas empresas (1–10 empleados)— 90 % frente a 50 %, respectivamente.

Ahora, la pregunta definitiva: ¿cuál es la contribución considerada más importante en el lugar de trabajo? Veamos cómo respondieron los encuestados.

Los jugadores A contribuyen al lugar de trabajo más que los jugadores B – 35 %
Los jugadores B contribuyen al lugar de trabajo más que los jugadores A – 32 %
Tanto los jugadores A como B contribuyen al trabajo de manera igual pero diferente – 33 %

Eso es casi un empate técnico. No hay conclusiones claras aquí.

Lo que nuestro estudio sí muestra es que la percepción de los jugadores A y B podría estar fuertemente influenciada por estereotipos, nuestro conocimiento limitado sobre el tema dado y, finalmente, el hecho de que ser uno u otro no es una característica innata.

Después de todo, el lugar de trabajo moderno es un deporte de equipo. Y los superestrellas necesitan tanto a los seguidores como los seguidores a las superestrellas.

Trabajando juntos, podemos llegar más lejos, crecer más fuertes y lograr más. La clave del éxito es conocer nuestras fortalezas y debilidades y celebrar las oportunidades de cooperación con otros.

Metodología

Los hallazgos presentados se obtuvieron encuestando a 1 074 encuestados en línea a través de una herramienta de encuestas personalizada. Se les hicieron preguntas sobre diferentes tipos de empleados. Estas incluyeron preguntas de sí/no, preguntas basadas en escalas relacionadas con niveles de acuerdo con una declaración, preguntas que permitían la selección de múltiples opciones de una lista de respuestas potenciales y una pregunta que permitía respuestas abiertas. Todos los encuestados incluidos en el estudio pasaron una pregunta de comprobación de atención.

Limitaciones

Los datos que presentamos se basan en autoinformes de los encuestados. Todos los que participaron en nuestra encuesta leyeron y respondieron a cada pregunta sin ninguna administración o interferencia de la investigación. Reconocemos que hay muchos problemas potenciales con los datos autoinformados, como la memoria selectiva, el efecto telescópico, la atribución o la exageración.

Fuentes

Declaración de uso responsable

No dudes en compartir nuestros hallazgos, ya seas noctámbulo o madrugador. Si tu público está interesado en esta información, puedes compartirla para su reutilización no comercial. A cambio, te pedimos mencionar esta página para que tus lectores puedan ver el estudio completo.

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